top of page

Gestão de Projeto Preditivo

Por: Gino Terentim


Para que seja possível trabalhar com as características cada vez mais complexas dos projetos, é necessário desenvolver novas formas de gestão, e uma delas é a gestão de projetos. De acordo com Kerzner (2006), gestão de projetos é “o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas para a execução de seus objetivos com êxito”.

A gestão de projetos é utilizada por pessoas para descrever, organizar e monitorar o andamento das atividades do projeto, podendo envolver ainda termos técnicos e processos, mas também funções, responsabilidades e níveis de autoridade (VARGAS, 2009).


O Guia PMBOK®, referência para gestão de projetos, a define como “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo’’ (PMI, 2017). Ainda de acordo com o guia, uma gestão de projetos eficaz ajuda indivíduos, grupos e organizações a: cumprirem os objetivos do negócio; serem mais previsíveis; entregarem o produto certo no momento certo; responderem a riscos em tempo hábil; otimizarem o uso dos recursos organizacionais; gerenciarem restrições; gerenciarem melhor as mudanças, entre outros.

A Gestão Preditiva é a abordagem mais tradicional da Gestão de Projetos. O termo “preditivo” é a ação de predizer o futuro, isto é, afirmar, com antecedência, que algo irá acontecer com base em informações prévias. Sendo assim, no modelo preditivo, é possível estabelecer com mais precisão o escopo o prazo e os custos do projeto.


De acordo com o Guia PMBOK®, a Gestão de Projetos é dividida em dez áreas de conhecimento e em cinco grupos de processos. Entre as dez áreas de conhecimento, três fazem parte do que é conhecido como “Triângulo de Ferro”, pois são as três principais restrições que podem afetar, de maneira significativa, um projeto. São elas: o escopo, o cronograma e os custos.

O gerenciamento do escopo é todo o trabalho que precisa ser feito no projeto para garantir sua entrega conforme o especificado, nada a mais, nada a menos. Uma das formas de gerenciar o escopo é por meio da decomposição, que divide o projeto em partes menores e mais fáceis de gerenciar. Essa decomposição pode ser representada por uma estrutura chamada de Estrutura Analítica do Projeto (EAP).


O gerenciamento do cronograma, por sua vez, busca a pontualidade nas entregas do projeto. Existem alguns métodos que auxiliam no gerenciamento do cronograma. São eles:


  • Método do Diagrama de Precedência (MDP): técnica que divide as tarefas de um projeto de forma sequencial, tendo em conta a natureza intrínseca dessas atividades.

  • Estimativa Análoga: utiliza parâmetros de projetos que já foram realizados (duração, orçamento, tamanho etc.) como base para projetos futuros.

  • Estimativa Paramétrica: utiliza dados históricos para servir como base de um algoritmo, que serve para o cálculo de duração ou custos de uma atividade ou de um projeto.

  • Estimativa Bottom-up: estima a duração ou custo do projeto, somando-se as estimativas dos níveis mais baixos de uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP).

  • Estimativa de Três Pontos: diminui as incertezas de duração ou custo, utilizando uma fórmula que contempla a estimativa mais provável (M), a mais otimista (O) e a mais pessimista (P).

  • Compressão de Cronograma: acelera a execução de um projeto, sem alterar o seu escopo.

  • Paralelismo: modifica a estratégia de execução do pacote de trabalho, e as fases, que antes seriam executadas sequencialmente, passam a ser executadas em paralelo.

Por fim, o gerenciamento dos custos é a área do conhecimento que contribui para que os gastos fiquem dentro do orçamento aprovado. O orçamento do projeto leva em consideração a reserva de contingência e a reserva gerencial.


A reserva de contingência é calculada com base nos riscos possíveis e mensuráveis do projeto, enquanto a reserva gerencial é para riscos que só serão percebidos quando já tiverem ocorrido.

Mesmo sendo um projeto preditivo, haverá incertezas. Por isso, é importante ter uma reserva de modo que, caso aconteçam imprevistos que não foram calculados no gerenciamento de risco, seja possível compor na linha de base dos custos do projeto.



REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS


KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2ed. Porto Alegre: Editora Bookman, 2006.


PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®). 6. Ed. Newtown Square, PA: PMI, 2017.


VARGAS, R. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 7. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.

79 visualizações0 comentário

Comentários


bottom of page